Delegare per crescere
La delega è più difficile di quanto si pensi. Richiede impegno, senso di responsabilità e un grande investimento, soprattutto nella fase iniziale. Ma poi, ripaga di tutto!
Delegare per crescere
Una delle difficoltà maggiori per i manager, dopo il feedback, è la delega.
Mi sono resa conto, infatti, di un’amara verità: la maggior parte dei manager agisce una serie di comportamenti pensando di delegare. In realtà, quello che fa è altro, lasciando nei propri collaboratori la sensazione di ricevere un carico di lavoro maggiore, senza nessun beneficio in cambio. Descrivono così le deleghe assegnate dal loro capo: “…mi rifila sempre i progetti che non vuole seguire!”; “…mi gira la mail che gli ha scritto qualcun altro senza aggiungere altro”; “…non si degna nemmeno di spiegarmi cos’è e perché: mi dice solo che lo devo fare!”.
Insomma: sembra più uno smistamento delle attività o un esercizio arbitrario del potere, ma non sicuramente delega! Poi c’è un’altra parte che, invece, nemmeno ci prova!
Ma quindi che differenza c’è tra la delega e tutto il resto?
In letteratura, per delega si intende attuare un momentaneo passaggio di responsabilità dal team leader verso il proprio collaboratore su un’attività o un progetto specifico. Questo processo ha un duplice obiettivo: per il leader, recuperare tempo da dedicare ad attività a maggior valore aggiunto; per il collaboratore, uscire dalla comfort zone e apprendere.
Pertanto, per rispondere alla domanda, la delega è delega quando fa crescere sia il capo, sia il collaboratore.
Come possiamo organizzare un percorso di delega che tenga come riferimento questo obiettivo di sviluppo e crescita?
Innanzitutto, individuare le attività o i progetti che in questo momento non vale la pena seguire direttamente. Poi, selezionare il collaboratore più adatto. Infine, attribuire la delega, attraverso una conversazione specifica.
La conversazione di delega è una conversazione diversa da tutte le altre, perché – come per la conversazione di coaching -, deve toccare alcune aree e seguire degli step precisi.
Innanzitutto, spiegare l’attività e i suoi obiettivi: in cosa consiste e quali sono gli obiettivi specifici dell’attività o del progetto. È necessario prestare la massima attenzione alla misurabilità. Una buona abitudine è utilizzare lo strumento SMART per definire gli obiettivi e concordare anche il metodo di valutazione: Specifico, Misurabile, Raggiungibile, Realistico, e Temporizzabile.
Il secondo passaggio è esplorare l’area della motivazione. È importante, infatti, non solo specificare perché quell’attività è importante e prioritaria per il team, per il raggiungimento degli obiettivi di area e aziendali e il tipo di risultati che permette di realizzare. È fondamentale anche spiegare perché abbiamo scelto proprio lei o lui: qual è il valore aggiunto che lui o lei apporterà e in che modo la delega la o lo arricchirà.
In terzo luogo, specifichiamo chiaramente quali sono le aspettative che abbiamo. Questo è un punto fondamentale, benché spesso trascurato, perché dichiariamo le regole e il perimetro entro il quale il collaboratore può e deve muoversi. Ad esempio: in che modo ci aspettiamo che il lavoro venga svolto; quando vogliamo essere coinvolti e quando no; in che modo e quando vogliamo essere aggiornati. Inoltre, esplicitiamo i permessi, cioè quando il collaboratore può prendere decisioni in autonomia. È un punto cruciale, poiché se non dichiariamo chiaramente le nostre aspettative, in caso di errore, nessuna lamentela è poi ammissibile.
Un’altra importante area di esplorazione è quella dei rischi. Noi conosciamo ciò che stiamo delegando, quindi, sulla base della nostra esperienza, anticipiamo al collaboratore i problemi, gli ostacoli e le insidie tipiche di quell’attività o progetto. Inoltre, evidenziamo anche quali rischi la risorsa corre a causa delle proprie aree di miglioramento. Quali sono i suoi punti deboli a cui dovrà prestare attenzione? In che modo potrebbero trasformarsi in problemi da gestire?
Infine, strutturiamo un piano d’azione mirato a seconda che la risorsa abbia necessità di essere più o meno seguita nelle fasi iniziali e pianifichiamo il passaggio di consegne, i momenti di monitoraggio controllo e feedback e la pianificazione dei meeting di check-point.